为了更好地服务实体经济，商业银行纷纷探索互联网金融战略转型模式。本文就怎样以客户为核心、建设具有核心竞争力和盈利能力的互联网金融业务模式，打造互联网金融领先的创新型银行谈点看法。

互联网金融彻底改变商业银行传统的经营模式

互联网是一个由众多点相互连接起来的，非平面、立体化、无中心、无边缘的网状结构，类似于人的大脑神经和血管组织的一种思维结构。由于信息前所未有的互联互通，互联网正以改变一切的力量，在全球范围内掀起一场影响消费与生产各个层面的深刻变革。周鸿祎归纳了“互联网+”时代经营模式的四个特点：用户至上、体验为王、免费模式、颠覆式微创新。

互联网金融实质上也是“互联网+”的组成部分，是一种新的业态。互联网金融不是互联网和金融业的简单结合，而是在互联网络技术平台上，被用户所熟悉、接受后，自然而然地为适应新需求而产生的金融新业务。互联网金融是利用互联网技术和移动通信技术等一系列现代信息技术实现资金融通的一种新兴金融模式。

从金融的角度来看，目前银行传统业务正在受到来自互联网金融的严峻挑战。

（一）互联网金融改变商业银行的支付模式

支付结算是商业银行的看家本领，也是商业银行最早、最为基础的功能。然而，当前线上支付和第三方支付发展很快，功能非常强大。如果商业银行的支付结算功能被第三方替代，这将是一场灾难性的危机，这种变化将对货币政策和货币供给定义产生重大影响。

　（二）互联网金融重构商业银行的融资格局

融资服务的核心价值在于有效降低交易成本和规避信息不对称风险。斯蒂格利兹（Stiglitz）认为，金融中介机构之所以存在是由于市场存在不完全性、存在交易成本和信息不对称，金融机构通过缓解信息不对称，解决逆向选择和道德风险问题，从而满足实体经济对于资金融通的需求。

互联网金融带来银行经营模式的明显变革，主要表现在银行的中介功能正在弱化，信用平台和信息共享的功能正在加强，跨业跨界、联通共享的平台正在替代银行传统的中介功能。在传统的金融中，资源配置通常是根据利益的多少来进行，这将使许多非优势人群和产业得不到需要的资源，从而造成经济发展不平衡。再加上供需双方的信息严重不对称，金融资源配置将会更加不公平，进而产生“马太效应”。

而互联网金融以产品为媒介提供资金和资产匹配的平台，完成资金融通。在互联网上，资金供需双方发布资金供需信息，供需双方利用互联网金融提供的工具来分析交易对手，比如通过大数据可以得到交易方全方位的信息，交易双方不需要经过银行或券商等中介，双方直接联系，并最终完成交易。这一方面降低了交互成本，提高了交易效率，另一方面，基于互联网技术的数据传递、数据生产、数据挖掘、数据安全和搜索引擎技术可以有效揭示融资方的资信状况，大幅改善融资业务中信息不对称的问题。这实质上会重构商业银行的融资格局。

　（三）互联网金融颠覆商业银行的服务模式

互联网金融对商业银行服务模式的颠覆主要体现在服务终端、服务渠道和服务对象三个方面。

互联网金融促使商业银行的服务终端由柜台服务正在向终端服务转变。金融服务门槛大大降低，客户足不出户即可享受到各种便捷的服务，“离柜化、去网点化”趋势日益显现。

互联网技术丰富了商业银行的服务渠道。中国银行业基本建成由电话银行、网上银行、手机银行、微信银行、电子商务平台、电视银行、电子化服务等构成的全方位电子银行服务体系，拓宽服务范围，创新服务模式，加快互联网金融创新，为客户提供全面的电子银行金融服务。

服务终端和服务渠道的变化带来商业银行服务对象的迁移。在金融服务提供商日益增多和市场竞争更为激烈的情况下，商业银行的目标客户从大企业和高端零售客户转变为以互联网和信息技术为纽带汇聚起来的中小客户群体。中小企业和个人信贷业务是银行业实现资本低消耗、资金高回报的重要发展方向。

大型商业银行发展互联网金融面临的挑战

大型商业银行具有信用基础好的优势。大型商业银行拥有丰富的公司类客户和个人客户资源，有着很深的渊源和人脉。大型商业银行拥有大量的线下物理网点和电子网点，深受客户信赖，这是互联网金融不具备的。大型商业银行蕴藏着丰富的人才资源，有着丰富的银行业务经验和服务经验，特别是营运与风控方面的经验。大型商业银行亦具有明显的品牌优势。

但是，大型商业银行发展互联网金融过程中面临着更多的挑战。

1. 银行互联网业务创新速度总体慢于互联网企业。互联网服务和产品的最大特点在于创新速度快、效率高，产品更新迭代快，生命周期短。互联网与金融服务的结合，在较大程度上提升了金融服务的创新速度。具备明显互联网特征的信息服务平台和电子商务公司在涉足（类）金融服务的过程中，延续了其快速响应市场需求，高风险容忍度和勇于尝试的特征。一旦发现市场商机，首先考虑的是如何通过创新抢占市场，并为此设立较高的风险容忍度和快速补偿机制。在风险可控情况下，往往将速度放在第一位，因而创新周期短，产品推出速度快，开拓市场和吸引客户的能力很强。

大型商业银行长期形成的以合规文化为主导的企业文化与互联网企业这一特点有较大差异。在合规文化主导下，各项业务发展的前提是规范，新型业务发展在业已存在的较多的制约环节和监控措施中发展，受到了大量业务授权、事后监督，系统控制的管制。这使得商业银行在开展创新时面临审批流程长、制约条件多、难以快速响应客户需求的难题。具体而言，一是营销人员比例有待提高，部分营销人员不愿意直接面对市场，直接营销客户；二是薪酬考核机制与业绩挂钩不紧密，吃“大锅饭”问题突出；三是管理层次多，管理机构臃肿，指手画脚的多，真抓实干的少。

2.传统金融业务管理与互联网金融业务创新的矛盾。尽管大型商业银行发展互联网金融是未来趋势，但是银行对互联网金融部门的战略定位有待进一步明确。战略定位主要是回答新成立的互联网金融业务部门与全行的关系问题。银行究竟是将互联网金融部门定位为全行互联网金融业务模式的探路者，还是定位为服务全行的事业部或利润中心。若定位为前者，全行要从两方面转变管理思路：一方面在风险隔离的基础上，释放监管活力；一方面对业务上的协同合作部门（如公司机构业务部、个人金融业务部等），通过调整考核指标和激励机制，实现与互联网金融业务中心的真正协同。全行是否能做到思想上的解放，是否能实现传统金融业务管理与互联网金融业务创新的协同，对大型商业银行来说，是一个具有挑战性的问题。

3.银行相对缺乏信息平台和商品交易平台。相对互联网平台企业和电子商务企业，传统商业银行距离客户的实际生活和交易信息仍较远。互联网企业开展金融业务之所以发展迅速，一个重要的原因在于，经过多年的积累，这些企业依托互联网技术构建起了由众多商家和消费者构成的商业生态圈，拥有丰富的潜在金融应用场景。对市场需求的更好把握，形成了这些企业创新的直接动力。而商业银行虽然有庞大的客户群体和客户信息，但主要是线下客户，缺乏互联网应用场景和网络经济平台。虽然，商业银行正积极将服务向电商平台、社交平台进一步拓展，并增强与主要互联网优势平台的合作，但在短期，商业银行在虚拟商业信息的获取上仍存在一定劣势。

借鉴互联网思维发展银行的互联网金融，实现银行经营模式的转型

（一）创新建设互联网金融平台，构建新金融生态体系。尽管互联网金融竞争白热化，但商业银行仍具备一定优势，有能力、有人才、有信心应对互联网金融的挑战。

结合交通银行“两化一行”的发展战略，以“三位一体”转型与“智慧银行”建设为两大引擎，以在互联网上打造“第二交通银行”为最终目标，用互联网的立体化思维，构建以生活化场景为切入、以客户需求为核心、以数据智能运营为驱动的互联网金融平台，进而开辟一条银行“互联网+”时代的转型之路，更好地服务实体经济。

交通银行的互联网金融建设旨在传统银行体系外，通过“事业部+互联网金融子公司（以下简称"子公司"）”全新模式，打造全新互联网金融平台（以下简称“平台”）。抓住目前传统商业银行服务不好、服务不了与服务不到的三类客群，嫁接全行服务干支、汲取行外客户资源，拓展新的利润增长点，打造与母行齐头并进，客户、业务互补的“第二交通银行”。

金融服务的生活化问题很重要，怎样做到融入“互联网+”生态圈，如何将衣、食、住、行、生、老、病、死、吃、喝、玩、乐、治国、齐家、平天下这十五个场景作为交通银行发展的环境和背景，是交通银行下一步创新的重要内容。

交通银行要分两步走构建新金融生态体系。第一步是自建平台。开展包括第三方支付、理财代销、泛P2P、互联网小额信贷等业务，使平台基本具备完整的存、贷、汇、投等功能。积极建构平台账户、大数据等统一信息系统，并积极申请虚拟运营商牌照。第二步是跨界合作。未来，一方面交通银行试图涉足医、食、住、行、游、购、娱及产业链服务等非金融领域，研发生活化场景应用，广泛构建客户接触点，做大客户规模；另一方面吸纳第三方合作伙伴、金融产品与基础资产入驻平台。同时，注重打造征信和大数据的核心竞争力，持续管理、更新与延展各生活场景与产品布局组合，夯实平台可持续发展机制和能力，构建并做大做强新的金融生态体系。

（二）依托四大抓手，提升存量客户。

1.立体化的客户经营。存量客户提升是银行利用互联网思维转型发展的核心内容，需在资源不断整合的基础上，合理运用好互联网工具，增加描述客户的维度，形成更加立体的客户画像，实现立体化客户细分、立体化客户获取及立体化客户交互。通过O2O场景的搭建、社交圈的嵌入、综合性解决方案尤其是生活服务的构建等方式优化客户服务体验，提升客户服务价值。

2.无缝化的渠道整合。传统商业银行渠道多，管理杂，效率不高，体验不佳。“互联网+”时代，客户对于多渠道并用体验及服务及时响应的要求不断提高，使得多渠道整合成为互联网金融建设中不可回避的问题。针对于此，交通银行将着眼于“渠道规划统一”、“运营流程统一”、“客户管理统一”和“服务标准统一”四个方面，完成客户体验视角“无缝化”的渠道整合，满足客户随时、随地、多渠道均可支持全方位、多功能的服务的需求，实现从“部门银行”转化为“流程银行”。

3.精益化的运营管理。在“互联网＋”时代，客户需求的变化，多渠道整合的复杂性，对于运营管理的精益化提出了更高的要求，运营转型也面临着新的趋势和方向。交通银行需要真正从客户需求出发，从“线上化”、“移动化”、“定制化”及“云端化”入手，打破流程管理的症结，在关键业务和内部管理流程上实现端到端的流程再造，实现为不同客户同时提供更为定制、简约且稳健的在线金融服务体验。

4.双速化的IT转型。应对“互联网+”时代的速度、创新和不确定性，商业银行IT职能需要改变其传统的支撑定位，强化新技术环境下的灵活性、适应性和引领作用，构建“双速IT”则显得尤为必要。第一是加强数字化IT能力，即在保持IT基础功能和架构稳定的同时，需要着力加强数字化IT能力的建设。特别是在移动互联和大数据等相关新技术的应用上，采用迭代式开发、产品经理导向等新的思路和架构，提高IT架构的灵活性和可拓展性，更好地支持数字化创新。第二是IT开发与业务深度融合。IT不再是企业后台的支撑职能，要更直接、快速地面对市场和客户。必须改变业务和技术两张皮的状况，形成IT开发与业务需求的深度融合。第三是构建大数据平台及能力。要真正实现“以客户为中心”，针对客户需求提供定制化服务，必须要将大数据作为商业银行的重要战略资源，优化数据积累，加强数据治理，提升数据质量和效能。这需要各个业务部门与IT部门紧密合作，在全行层面积极建设大数据采集、存储、管理、分析挖掘平台。建设跨渠道、跨地域的快速响应系统，更好地结合大数据分析工具，提升大数据的协同应用能力。

（三）与母行业务互补，实现经营方式的转型。平台将通过跨界合作和服务整合，构建一个与母行在客户定位上实现错位，在品牌、渠道、产品、风控、运营等领域实现差异化、定制化服务的互联网金融服务体系。平台将与母行业务形成有效互补，发展积累和输送未来主力客户资源：一是通过全面的布局，形成各业务单元明确的分工定位及协同机制，打造整合的、互联互通的、可持续发展的平台；二是平台拥有独立品牌、视觉体系与价值定位，对所有金融与非金融合作伙伴开放，积聚力量、互相引流，为目标客群提供体验领先的综合服务；三是通过对金融生活化布局、平台基础设施投入，实现“四个一”：一个平台、一个账户、一份资产配置、一站式金融服务。

平台主要由三个层面组成：一是生活化。以金融生活化、场景化，作为客户接触点，切入客户生活圈与产业链，将金融服务的推送与客户的基本需求真正结合，积极占领客户生活时间。二是交互化。以交互化的方式提供存、贷、汇、投等综合金融服务：一方面是产品。以便捷友好的客户体验为基础，通过第三方支付、理财代销、泛P2P、互联网小额信贷与众筹等业务基本实现客户存、贷、汇、投等各类金融服务需求，同时发挥金融产品制造工厂的优势，提供互联网综合金融解决方案；另一方面是交互。这是在金融产品服务与互联网企业、直销银行同质化环境下，平台实现差异化竞争的重要组成，即通过金融垂直搜索构建用户与平台间的对话体系，前端连接不同场景客户进入平台的入口；后端则向大数据平台反馈客户数据和信息，优化与调整大数据能力，以便向客户推送定制化金融产品或服务方案——起到贯通平台内外和前中后台、与客户实现智能交互，打造平台核心竞争力的作用，最终通过金融产品与对话互动的整合，形成客户自助、智慧服务的金融自平台。三是智能化。一方面搭建强大的IT系统、大数据体系，实现平台高度数据驱动，支持自动化风险管控、自主化征信体系、定制化产品组合、个性化营销推送，不断提升客户体验和单产效益；另一方面申领虚拟运营商牌照，通过租赁电信运营商网络为客户提供通信和账户相关服务的方式，实现大量平台获客、高度协同平台业务与基础数据积累。

通过三个层面紧密协同与整合，打造以客户为中心、账户统一的服务整合性平台：一是各生活化金融应用是获客切入点，向平台广泛引流；二是第三方支付是连接场景与其他金融产品服务的桥梁业务，起到导流和增强客户黏性与交易数据积累的作用；三是金融垂直搜索将体现跨界合作成果，通过广泛借助各类合作伙伴的力量打造具有交通银行特色的开放性互联网金融生态圈；形成用户与平台间的对话体系，打通客户在平台内外和客户信息在前中后台的流动，以智能交互深入洞察客户行为偏好；四是互联网小额信贷、泛P2P、众筹与理财代销等业务在同一平台上实现投融资客户的交叉引流，为客户提供一站式金融服务的广泛选择；五是不断增强平台数据生产能力与产品研发能力，形成数据“生产——挖掘——运用——再生产”的闭环。

（四）抓好“三位一体”网络建设，推进渠道整合。基层营业机构转型发展是一项基础性工程。交通银行要以“三位一体”建设为导向，以“分类建设、压降提升”为抓手，把线上线下渠道集中整合起来，真正实现人工网点、电子银行、客户经理“三位提升，一体到位”。一是优化机构网络布局，统筹推进综合型、普通型、普惠型网点建设，按照“做大做综合、做小做特色”的原则，打造一批有效益、有形象、有特色的“金融旗舰店”、“金融超市”和“金融便利店”；二是以互联网金融发展为契机，做大做强互联网业务中心，打造线上第二交通银行，使交通银行成为国内互联网化程度最高与互联网盈利能力最强的金融集团之一；三是大力推动网点经营模式转变，优化网点功能和人员组合。努力压降网点面积、营运人员、经营费用，优化高柜与低柜组合，加快营运人员分流转岗步伐，持续提升客户经理数量占比。

（五）实现传统业务与互联网金融业务的有效协同。为实现传统业务与互联网金融业务的协同效应，交通银行对前台板块架构进行了调整，将公私网银拆分，成立网络渠道管理部和互联网金融中心，标志着交通银行互联网金融从前台部门单一产品的被动应对，走向平台整合主动迎接挑战的新阶段。

除了调整组织架构主动适应互联网金融发展以外，公司金融业务部和个人金融业务部两大传统业务板块也都在自我变革，主动拥抱“互联网+”。公司金融业务部从三个层面进行与互联网进行结合：一是在产品层面上，全力打造现金管理、跨境人民币金融产品、产业链金融等重点拳头产品，不断强化与互联网模式的融合；二是在客户层面上，加强与互联网公司、第三方支付公司、大型优质客户系统直联，积极推进业务线上化进程；三是在管理工具层面，以“531工程”为契机，推进精准营销、内部管理、大数据分析应用，数据挖掘更为充分，为公司业务精细化管理提供系统支撑。

个人金融业务部按照市场化原则，运用互联网思维，以网络信息技术为基础，重构个金业务。首先，丰富非金融服务，集聚新客户。明确了金融需求不一定是客户的第一需求，试图围绕客户需求整合第三方资源，搭建绿色生活、子女教育、车友生活、公益活动等O2O合作平台。同时，积极拓展社区周边商户，搭建全行一体化特惠商户服务体系，提供多样化超值非金融服务体验。其次，运用大数据和远程银行等互联网技术拓宽获客渠道。积极尝试以互联网金融与移动金融平台作为依托，通过手机平板、电子商务、社交平台等互联网渠道，探索基于互联网虚拟账户的新客户拓展，实现在无网点覆盖地区获客的服务模式。再次，在产品设计方面，推出面向大众、中端和高端客户的多层次产品体系，通过场景化分析客户需求，创造、设计更多的金融产品。

“三位一体”是交通银行应对互联网金融挑战、支撑转型发展的重要基础性工作，也是经营模式转型与创新的重要落脚点。在“三位一体”经营策略指引下，未来三年形成物理网点全方位获客（传统网点+社区终端+自助银行)、电子银行改善服务提升黏度降低成本（远程银行+网银+手机银行+微信银行）、客户经理交叉销售提升价值（族群营销+财富管理）的零售业务经营模式，实现经营模式和营销模式的转型创新。同时，构建线上线下立体化的服务渠道。大众客户以线上服务为主，智能化推送产品和服务；中端客户以线上为主，远程客户经理覆盖；高端客户是线上线下相结合，随时随地一对一的服务。

（作者：牛锡明 交通银行董事长）